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Año 8 Nº 179 septiembre de 2010 ISSN 1666-650X
| Edición electrónica quincenal y gratuita, gentileza de la Escuela de Educación Mental con recursos de Capacitación y Desarrollo Personal, orientada a estudiantes, profesionales y público general. |
"Háblame y quizás lo olvide. Enséñame y quizás recuerde. Particípame y aprenderé" (Benjamín Franklin)
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- Oye, vayamos a comer a ese restaurante.
El del Chihuahua dice:
-No podemos ir allí. ¡Estamos con nuestros perros!
El del Doberman le responde:
- No te preocupes, tú sólo sígueme y verás lo que hay que hacer.
El dueño del Doberman se pone unas gafas negras y entra al restaurante. Lo recibe el gerente, quien amablemente le indica que no aceptan mascotas.
- Usted no entiende... es mi perro guía, mi lazarillo.
- ¿Un Doberman? le pregunta asombrado el gerente.
- Sí, están entrenando esta raza desde hace poco, y son muy buenos.
- Si es así, sea Usted bienvenido, le dice el gerente.
Habiendo visto todo esto, el dueño del Chihuahua piensa:
- Si a mi amigo le ha dado resultado... ¡yo también entraré!
Se pone unas gafas negras y entra al restaurante.
- Disculpe caballero, pero no aceptamos mascotas en nuestro restaurante, le informa el gerente. El del Chihuahua le dice:
- Usted no entiende, es mi perro guía.
- ¿Un Chihuahua? Le pregunta azorado el gerente, a lo que el otro le responde...
- ¡¡¿¿Queeeeeeé??!! ¡¡¿¿Me dice Usted que me han dado un Chihuahua??!! Recomienda este boletín Suscribe a un amigo para que reciba este boletín gratuito "Lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando" Hasta ahora lo decían los iluminados, los meditadores y los sabios; ahora también lo dice la ciencia: son nuestros pensamientos los que en gran medida han creado y crean continuamente nuestro mundo. "Hoy sabemos que la confianza en uno mismo, el entusiasmo y la ilusión tienen la capacidad de favorecer las funciones superiores del cerebro. La zona prefrontal del cerebro, el lugar donde tiene lugar el pensamiento más avanzado, donde se inventa nuestro futuro, donde valoramos alternativas y estrategias para solucionar los problemas y tomar decisiones, está tremendamente influida por el sistema límbico, que es nuestro cerebro emocional. Por eso, lo que el corazón quiere sentir, la mente se lo acaba mostrando". Hay que entrenar esa mente. Texto completo
http://www.mentat.com.ar/entrevistavd.htm Recomienda este boletín Suscribe a un amigo para que reciba este boletín gratuito Visualización gradual Área relacionada:  La mente produce visiones e imágenes, naturalmente, sin que lo decidamos nosotros. Cuando soñamos, no estamos decidiendo nada de lo que vemos. Y es claro que "lo que vemos" lo vemos con la mente antes que con nuestros ojos.
Hay toda una gama de factores que determinan las imágenes que nuestra mente crea. Entre ellos están nuestros deseos y también nuestra intención. Las emociones determinan mucho de lo que vemos y mucho de lo que no podemos ver con nuestra imaginación.
El caso es que si sabemos cómo imaginar intencionalmente podemos alterar nuestro cuerpo, podemos modificar lo que sucede en nuestro cerebro, podemos abordar procesos de cambio y aprendizaje positivos. Uno de los descubrimientos asociados a la plasticidad neuronal es que podemos esculpir nuestro cerebro con experiencias reales y también con experiencias imaginadas. Y está demostrado que las áreas de nuestro cerebro que se activan con una experiencia también se activan con la imaginación de tal experiencia. Texto completo http://www.mentat.com.ar/visualgrad.htm Recuerda que todos los tips editados indicando el tema tratado los encontrarás en www.mentat.com.ar/tips.htm Recomienda este boletín Suscribe a un amigo para que reciba este boletín gratuito ESCUELA DE EDUCACIÓN MENTAL www.mentat.com.ar PON TU MENTE EN MODO AVANZADO Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas Vencer obstáculos para la cooperación
La diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra.
Daniele Vare, diplomático italiano
Todos negociamos a diario. La mayor parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo con otros. Tal vez tratemos de negociar con espíritu de cooperación, pero con frecuencia quedamos frustrados. Nosotros queremos llegar al sí, pero a menudo la respuesta que nos dan es NO.
Piense en un día típico: Durante el desayuno, usted podría enredarse en una disputa con su esposa por un nuevo automóvil. Usted considera que ya es hora de comprarlo, pero su esposa le dice: "¡No seas tonto! Tú sabes que no podemos permitirnos ese lujo por ahora". Llega usted a la empresa en que trabaja, y se reúne con su jefe por la mañana. Le presenta a éste una propuesta cuidadosamente preparada para un nuevo proyecto, pero un minuto después, su jefe lo interrumpe con estas palabras: "Ya probamos eso, y no dio buen resultado. Veamos el siguiente punto".
Por la noche, usted debe devolver algunas llamadas telefónicas, pero su hijo de trece años se apoderó del teléfono, y no cesa de charlar. Exasperado, usted le dice:
- ¡Suelta el teléfono!
El chico grita:
- ¿Por qué no me consigues una línea telefónica para mí? ¡Todos mis amigos la tienen!
En términos generales, la negociación es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos. La negociación no se limita a la actividad de sentarse formalmente a una mesa, uno frente a otro, a discutir un asunto contencioso: es una actividad sin ceremonia ni protocolo en que usted se empeña cuando trata de conseguir algo que necesita o desea de otra persona.
Piense por un momento en la manera de tomar usted decisiones importantes en la vida, las decisiones que producen el mayor impacto en el desempeño de su trabajo o la mayor satisfacción en su hogar. ¿Cuántas de esas decisiones las tomó usted solo y cuántas tuvo que tomar con otros, por medio de negociaciones? La mayoría de las personas a quienes les pregunto contestan: "Yo tengo que negociar casi todas las decisiones". La negociación es la forma suprema de tomar decisiones en la vida personal y en la profesional.
Cada vez hay más medios de tomar decisiones en la palestra. Aunque no estemos sentados personalmente a la mesa, a nuestra vida la afecta el resultado de otras negociaciones. Cuando fracasan las conversaciones entre la junta de educación y el sindicato de maestros, y el personal docente declara la huelga, nuestros niños tienen que permanecer en casa. Cuando las conversaciones entre nuestra empresa y un comprador potencial fracasan y la empresa quiebra, podemos quedar sin puesto. Cuando las discusiones entre nuestro gobierno y sus adversarios se frustran, el resultado puede ser la guerra.
En síntesis, las negociaciones moldean nuestra vida.
Solución conjunta de problemas
Todos podemos ser negociadores aunque a muchos no nos guste negociar. Vemos la negociación como un enfrentamiento estresante. Nos vemos enfrentados a una opción desagradable. Si somos "blandos" a fin de salvar las relaciones, terminamos cediendo en nuestra posición. Y si somos "duros" para ganar con nuestro punto de vista, tensionamos las relaciones, y tal vez las echemos a perder.
Hay una alternativa: la solución conjunta de problemas. Esta no es exclusivamente blanda o dura sino una combinación de ambas cosas. Es blanda con la gente y dura con el problema. En lugar de atacarse el uno al otro pueden atacar conjuntamente el problema. En lugar de intercambiar miradas coléricas por encima de la mesa deben sentarse, uno al lado del otro, y encarar el problema común. En resumen, cambiar el enfrentamiento cara a cara por la solución del problema hombro a hombro. Esta es la clase de negociación que Roger Fisher y yo describimos hace más de diez años en nuestro libro Getting to yes.
La solución conjunta de problemas se centra en los intereses, no en las posiciones. Usted comienza por identificar los intereses de cada parte: las preocupaciones, las necesidades, los temores y los deseos que subyacen y motivan las posiciones encontradas. Luego explora las diferentes opciones para satisfacer esos intereses. Su meta es lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, de manera eficaz y amistosa.
Si usted quiere un ascenso y un aumento de sueldo, por ejemplo, y su jefe le dice que no hay dinero en el presupuesto, la negociación no termina entonces. Se convierte en un ejercicio de solución conjunta de problemas. Su jefe le pregunta por sus intereses, que podrían ser el costo de los estudios de su hijo y progresar en su trabajo. Podrían ambos imaginar libremente maneras de satisfacer esos intereses sin salirse del presupuesto. Usted podría terminar accediendo a asumir una nueva serie de responsabilidades, a aceptar un préstamo de la compañía y la promesa de un aumento el próximo año para que pueda pagar el préstamo. Sus intereses básicos quedan satisfechos; también los de su jefe.
La solución conjunta de problemas puede producir mejores resultados para ambas partes. Con ella se economizan tiempo y energía porque se eliminan las posiciones encontradas. Y suele llevar a mejores relaciones de trabajo y a beneficios comunes en el futuro.
Cinco obstáculos para la cooperación
Los escépticos son rápidos para indicar que todo es fácil de decir pero difícil de hacer. Dicen que los principios de solución conjunta de problemas son como las promesas conyugales de ayuda y fidelidad recíprocas: No dudan que producen relaciones más satisfactorias pero son difíciles de cumplir en el mundo real del estrés, de las tensiones, de las tentaciones y de las tempestades.
En el mundo real hay obstáculos que habitualmente se hallan en el camino de la solución conjunta de problemas. Es muy fácil verse envuelto en una feroz batalla emocional, volver a caer en la rutina de adoptar posiciones inflexibles, o dejar que la otra parte lo embauque a uno.
Hay cinco obstáculos comunes para la solución conjunta de problemas. Tal vez al comienzo usted trate de hacer que su oponente aborde el problema conjuntamente, pero en lugar de ello se halla en un enfrentamiento cara a cara.
Los dos primeros obstáculos para la cooperación son las personas que toman parte: la otra persona y usted mismo.
La reacción de usted. Para ser honesto, el primer obstáculo está en nosotros mismos. Los seres humanos son máquinas de reacción. Cuando uno está estresado, cuando encuentra un NO o cuando es objeto de un ataque, naturalmente desea dar golpe por golpe. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de acción y reacción, en que ambas partes resultan perdedoras. O, por otra parte, uno podría reaccionar cediendo impulsivamente tan sólo por cerrar la negociación y salvar las relaciones. Así pierde, y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros lo exploten. El problema que uno enfrenta en las nego-ciaciones no es solamente el difícil comportamiento de la otra parte sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.
Las emociones de los otros. El segundo obstáculo son las emociones negativas de los de la otra parte. Los ataques podrían deberse a ira y hostilidad. Sus posiciones inflexibles podrían ocultar miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen razón, y que usted está equivocado, podrían negarse a escuchar. Viendo el mundo como "devora o te devorarán", podrían justificar el hecho de emplear tácticas sucias.
La posición de los otros. En la solución conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema conjuntamente. El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hábito de atrincherarse en una posición y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia esa clase de personas no saben otra manera de negociar. Simplemente emplean las tácticas convencionales de negociación que aprendieron antes en la caja de arena de los juegos infantiles. Según su criterio, la única alternativa para ellas es ceder - y, ciertamente, ellas no piensan ceder.
El descontento de los otros. Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero podría encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quizá teman perder prestigio si se echan atrás. Y si la idea es de usted, podrían rechazarla por esa sola razón.
El poder de los otros. Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guíen por el precepto "Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable". Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, ¿por qué van a cooperar con usted?
Para superar el NO se requiere vencer cada uno de estos cinco obstáculos para la cooperación: la reacción de usted y la emoción, la posición, el descontento y el poder de ellos. Es fácil creer que las evasivas, los ataques y los trucos son sólo parte de la naturaleza básica de la otra parte, y que uno no puede hacer casi nada para cambiar ese difícil comportamiento. Pero uno puede influir en ese comportamiento si logra tratar con éxito sus motivaciones subyacentes.
La estrategia de penetración
En este libro se traza una estrategia de cinco pasos para superar cada uno de estos obstáculos: la estrategia de negociación de penetración.
Una comparación con la navegación ayudará a explicar esta estrategia. Cuando uno navega, rara vez - por no decir nunca - va a su lugar de destino en línea recta. Entre el navegante y su meta se interponen fuertes vientos y corrientes, escollos y bancos de arena, por no hablar de tormentas y chubascos. Para llegar al lugar a donde uno quiere ir tiene que virar y dar vueltas - andar en zigzag hacia el lugar de destino.
Lo mismo sucede en el mundo de las negociaciones. Para usted, el lugar de destino es un acuerdo satisfactorio para ambas partes. La ruta en línea recta - concentrándose primero en los intereses y después en desarrollar opciones para satisfacer esos intereses - parece despejada y fácil; pero en el mundo real de reacciones y emociones muy fuertes, de posiciones inflexibles, de grandes descontentos y agresiones, es frecuente que uno no logre un acuerdo satisfactorio para ambas partes avanzando en línea recta. Por el contrario, uno tiene que navegar tomando una ruta indirecta.
La esencia de la estrategia de penetración es la acción indirecta. Esta nos exige que hagamos lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer en situaciones difíciles. Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, podríamos desear pagarle con la misma moneda. Cuando nos enfrentan con hostilidad, disputamos.
Cuando nos enfrentan con posiciones irrazonables, repulsamos. Cuando nos enfrentan con intransigencia, presionamos. Cuando nos enfrentan con una agresión, intensificamos. Pero lo único que logramos con esto es quedar frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y según las reglas de ellos.
La única gran oportunidad que usted tiene como negociador es cambiar el juego. En lugar de jugar a la manera de ellos, haga que ellos jueguen a la manera de usted: practicando la solución conjunta de problemas. El gran bateador "jonronero" Sadhara Oh, el equivalente japonés de Babe Ruth, una vez reveló su secreto de bateo; manifestó que consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio que con cada lanzamiento le daba la oportunidad de batear un jonrón. Los negociadores de penetración hacen lo mismo: tratan a sus adversarios como si fueran socios. En este caso, el jonrón es un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Al igual que en las artes marciales japonesas del judo, del jujitsu y del aikido, usted debe evitar oponer directamente su fuerza a la de su oponente.
Como los esfuerzos por vencer la resistencia que oponen los de la otra parte suelen sólo aumentarla, trate de rodear esa resistencia. Esa es la manera de superarla.
La negociación de penetración es lo contrario de imponerle su posición a la otra parte. En lugar de machacar en una nueva idea en el exterior, estimule a los de la otra parte para que la conciban en el interior.
En lugar de decirles qué cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que muden de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos pueden vencer su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarles a ellos.
La resistencia de ellos se origina en los cinco obstáculos descritos antes. La tarea de usted como negociador de penetración es remover los obstáculos que hay entre el NO de ellos y el SÍ de un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Para cada uno de los cinco obstáculos hay un correspondiente paso en la estrategia:
Primer paso. Como el primer obstáculo es la reacción natural de usted, el primer paso comprende suspender esa reacción. Para resolver conjuntamente problemas, usted debe recuperar su equilibrio mental y mantenerse concentrado en lograr lo que desea. Una imagen útil para obtener una perspectiva de la situación es que usted se imagine que está en un balcón mirando su negociación, que está abajo. El primer paso en la estrategia de penetración es subir al balcón.
Segundo paso. El segundo obstáculo que usted debe salvar son las emociones negativas de la otra parte - su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sus sospechas y su hostilidad. Es sumamente fácil enredarse en una disputa, y usted debe vencer la tentación. Así como usted debe recuperar el equilibrio mental, debe ayudarles a los de la otra parte a recuperar el de ellos. Para crear el clima apropiado para la solución conjunta de problemas, usted debe desactivar las emociones negativas de ellos. Para ello, usted debe hacer lo contrario de lo que ellos esperan. Ellos esperan que usted obre como adversario. En vez de ello, usted debe tomar partido al lado de ellos, escuchándolos, reconociendo sus puntos de vista y sus sentimientos, estando de acuerdo con ellos y mostrándoles respeto. Si usted quiere sentarse al lado de ellos para hacer frente al problema, debe ponerse del lado de ellos.
Tercer paso. Ahora usted podría abordar el problema conjuntamente; pero eso es difícil de realizar cuando los de la otra parte se atrincheran en su posición y tratan de hacerlo ceder a usted. Es, desde luego, natural que usted quiera rechazar la posición de ellos, pero lo único que se logra con esto es que se atrincheren más. De modo que haga lo contrario. Acepte lo que ellos digan y replantéelo como un intento de hacer frente al problema. Por ejemplo, asuma la posición de ellos, y pruebe desde allí: "Explíquenme más. Ayúdenme a entender por qué ustedes quieren eso". Actúe como si ellos fueran socios de usted sinceramente interesados en resolver el problema. El tercer paso en la estrategia de penetración es replantear.
Cuarto paso. Aunque usted ya haya acordado con la otra parte la solución conjunta de problemas, podría estar todavía lejos de lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes. La otra parte podría estar descontenta, o no estar convencida de los beneficios del acuerdo. Tal vez usted desee presionar a la otra parte, pero esto solamente creará más resistencia. De modo que haga lo contrario. Según las palabras del sabio chino, "tienda un puente de oro" de la posición de la otra parte a una solución satisfactoria para ambas partes. Usted necesita salvar el vacío que hay entre sus intereses y los de la otra parte. Usted debe ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un triunfo de ella. El cuarto paso es tender un puente de oro.
Quinto paso. Aunque usted haya hecho todos los esfuerzos posibles, los de la otra parte podrían aún negarse a cooperar, creyendo que pueden ganarle a usted con el juego de poder. Quizá entonces usted caiga en la tentación de intensificar; pero las amenazas y la coacción suelen ser contraproducentes y llevan a costosas e inútiles batallas. La alternativa es emplear el poder, pero no para presionar más sino para educar. Aumente su poder de negociación y utilícelo para hacer que regresen a la mesa. Demuéstreles que no pueden ganar por sí solos sino sólo conjuntamente con usted. El quinto paso es emplear el poder para educar.
El orden de los pasos es importante. Usted no puede desactivar las emociones negativas de la otra parte si no ha controlado las de usted mismo. Es difícil tenderle un puente de oro si usted no cambia el juego por la solución conjunta de problemas. Esto no significa que una vez que usted haya dado un paso ya lo completó. Por el contrario, usted debe seguir subiendo al balcón durante toda la negociación. Como la ira y la frustración de la otra parte vuelven a brotar, usted debe continuar poniéndose del lado de ella. El proceso es como una sinfonía en la cual los diversos instrumentos toman parte secuencialmente y luego durante toda la obra.
La negociación de penetración se puede emplear con cualquiera - un jefe irascible, una adolescente temperamental, un colega hostil, un cliente inaguantable. La pueden emplear los diplomáticos que tratan de evitar una guerra, los abogados que intentan evitar una costosa batalla judicial y los cónyuges que tratan de salvar el matrimonio.
Como cada persona y cada situación es distinta, usted debe casar los cinco principios de penetración con el conocimiento que usted tiene de los pormenores, a fin de crear una estrategia que le dé buen resultado. No hay ninguna fórmula mágica que garantice que usted triunfará en todas las negociaciones; pero con paciencia, persistencia y con la estrategia de penetración, usted puede tener las máximas probabilidades de obtener lo que desea, incluso en las negociaciones más difíciles.
William Ury, ¡Supere el No! Recomienda este boletín Suscribe a un amigo para que reciba este boletín gratuito  La barca compartida
Tres amigos tienen una barca en común y quieren arreglárselas de tal modo que cada uno de ellos pueda utilizarla en cualquier ocasión sin que ningún extraño pueda llevársela. Para ello piensan atar la barca con una cadena cerrada por tres candados, cada uno de los cuales se abre con una llave diferente. Cada uno de los amigos tiene una sola llave, pero con ella puede coger la barca sin esperar a que lleguen los otros con sus llaves. ¿Cómo hicieron para conseguirlo? En el próximo número, la respuesta. Referente al desafío anterior: Criterio en serie
¿Qué criterio se ha seguido para colocar estos números?
Respuesta:
El orden alfabético
C,C,C,D,N,O,S,S,T,U Recomienda este boletín Suscribe a un amigo para que reciba este boletín gratuito Directorio de Boletines Electrónicos http://www.marketineros.com/directoriodeboletines.htm  En esta sección intentaremos esclarecer algunos términos frecuentes en los artículos y tips de Educación Mental que publicamos habitualmente. Tales términos algunas veces son de uso común en varias disciplinas y - sin pretender cambiar los significados originales - explicaremos nuestra aplicación particular. Campo atencional
Es el área de consciencia alrededor de un foco intencional. En términos más sencillos es el área dentro de la cual nuestra consciencia puede captar inteligentemente diferentes cosas, relacionadas o no. Por ejemplo, cuando se puede captar la forma general de algo con una simple mirada casual. La amplitud del campo atencional depende de la acción en la que uno esté comprometido intencionalmente, esta amplitud puede variar mucho, según la complejidad de la tarea en la que uno esté comprometido y la intencionalidad que uno tenga. Por ejemplo, intentar mantener una cantidad constante de objetos interpretables dentro del campo atencional influye en la variación de la amplitud del campo atencional. El campo atencional se contrae naturalmente cuando aumenta la carga cognitiva por atender cosas más complejas; esto es, se captan menos cosas interpretables que ocurran en la periferia del foco atencional. Se puede ampliar el campo atencional mediante entrenamiento cognitivo, sugestión, e hipnosis, de manera tal que el aumento de carga cognitiva produzca una contracción natural del campo atencional que no afecte la captación de un número constante e ideal de elementos complejos. Más términos En esta sección intentaremos establecer un reflejo de las diferentes perspectivas que compartimos acerca de distintos temas. Esperamos que resulte de utilidad e interés. Los resultados se publicarán en el próximo número. La encuesta de este número parte de esta afirmación: "ESTE AÑO LEÍ TRES LIBROS DE MÁS DE 150 PÁGINAS CADA UNO" Si dices que sí, envíanos un mail a: encuestapositivo@mentat.com.ar Si dices que no, envíanos un mail a: encuestanegativo@mentat.com.ar En el próximo número publicaremos los porcentajes de cada voto. Resultados de la encuesta previa: "EL CALENTAMIENTO GLOBAL ES UNA MENTIRA" 1609 votos recibidos 1280 votos NO 329 votos SÍ Recomienda este boletín Suscribe a un amigo para que reciba este boletín gratuito El día de la Reforma El papa León X, de la familia de los Médici, necesitaba dinero para la Basílica de San Pedro, por lo que hizo que sus vendedores de indulgencias recorrieran todo el país. Eran monjes mendicantes que vendían a bajo precio certificados papales en los que se concedía el perdón de los pecados.
Los príncipes no veían con buenos ojos que saliese tanto dinero del bolsillo de sus súbditos para ir a parar a las arcas del Santo Padre. Éste sólo logró convencerles de que permitieran el comercio de indulgencias haciéndoles partícipes de los beneficios, pero se olvidó de Federico el Sabio quien, haciendo honor a su apodo, prohibió el comercio de indulgencias en Sajonia.
Hubo, no obstante, un vendedor muy hábil llamado Tetzel, un monje dominico, que se situó prácticamente en la frontera sajona, adonde acudía la gente de la cercana Wittenberg y escuchaba su reclamo: «En cuanto el dinero suene en la cesta, el alma sube al cielo», y sus oyentes compraban.
Como no estaban seguros de que los certificados fueran también válidos desde un punto de vista teológico, corrieron a la Universidad de Wittenberg para que un profesor confirmara la validez de las indulgencias. El tal profesor se negó a dar su visto bueno: su nombre era Martín Lutero.
Al día siguiente, Lutero colgó un cartel en la puerta de la capilla del castillo de Wittenberg. El cartel contenía las noventa y cinco tesis con las que Lutero argumentaba su rechazo. Y para que su mensaje pudiera llegar a todo el público, tradujo las tesis del latín al alemán. Era el 31 de octubre de 1517. Aún hoy los protestantes celebran este día como el día de la Reforma. Recomienda este boletín Suscribe a un amigo para que reciba este boletín gratuito ESCUELA DE EDUCACIÓN MENTAL www.mentat.com.ar PON TU MENTE EN MODO AVANZADO Se puede estirar el tiempo con la mente1 ¿Es posible entrenar nuestra mente para que perciba el paso del tiempo de una manera diferente? Según algunos investigadores, si.
Aseguran que con el entrenamiento adecuado, podemos hacer que la velocidad con la que transcurre nuestra vida sea mucho menor, aprovechando mejor el tiempo y logrando controlar su frenético ritmo.
Mike Hall, un entrenador de los deportes de Edimburgo ha aprendido a "estirar" el tiempo. Hall asegura que desde los 12 años tiene el poder de hacer que su percepción temporal cambie, haciendo que el tiempo subjetivo transcurra más lentamente. Esto ha contribuido, según él, a convertirlo en un mejor jugador de squash. "Es difícil de describir, pero es una sensación de quietud, de que ya no estoy atrapado en el tiempo secuencial", dice. "La pelota sigue rebotando, pero se mueve por la cancha a diferentes velocidades, dependiendo de las circunstancias. Es como que he salido de tiempo lineal."
La primera impresión que uno tiene al leer esto es que el bueno de Mike ha perdido un tornillo. El tiempo debería ser uno solo, y el mismo para todo el mundo. De no ser así, cosas muy extrañas podrían pasar. Sin embargo, varios biólogos, neurólogos e investigadores de otras áreas coinciden en que lo expuesto por Hall es verdad.
El neurólogo Warren Meck es una de las autoridades con más peso en el estudio de la forma en que el cerebro mide el paso del tiempo. Meck ha clasificado dentro de tres grandes grupos nuestra habilidad para medir el transcurso del tiempo: en un extremo ha situado a los ritmos circadianos, que controlan cosas como sueño y la vigilia durante períodos de 24 horas. En el otro extremo ha puesto nuestra capacidad de "medir" tiempos en el rango de los milisegundos, que utilizamos en las tareas que requieren de motricidad fina. Y en el medio, dentro del rango temporal que va desde unos segundos hasta algunos minutos, se encuentra nuestro sistema que percibe conscientemente el paso del tiempo.
Extrañamente, los científicos son capaces de comprender que partes de nuestro cerebro intervienen en el control de los ritmos circadianos y de los lapsos de tiempo muy cortos, pero es poco lo que se sabe sobre la manera en que utilizamos nuestro cerebro para medir tiempos dentro del rango medio. Muchos pensaban que la percepción del tiempo era poco más que un efecto secundario de la cognición en general, y se negaban a verlo como una disciplina por derecho propio. Pero ahora, se han descubierto algunas zonas del cerebro que parecen especializadas en la medición del paso del tiempo, una especie de "ritmómetro" biológico.
Meck cree que el cerebro utiliza esta especie de marcapasos interno para cronometrar eventos. Cuando necesitamos hacer una estimación de cuánto tiempo ha pasado, por ejemplo cuando estamos esperando un autobús o preparando una taza de té, simplemente "consultamos" este cronometro.
Lo interesante del caso es que la velocidad con la que mide el paso del tiempo este cronometro interno puede variar. Experimentos llevados a cabo en roedores entrenados para mover una palanca que les proporciona comida y que funciona solo cada un determinado intervalo de tiempo demuestran que la producción de dopamina afecta la forma en que el animal percibe el transcurso del tiempo. Si se añade dopamina, el ritmómetro de las ratas va más deprisa; si se elimina, el reloj se hace más lento.
Los defectos de este ritmómetro, según Meck , podrían explicar varias dolencias. La dislexia, la hiperactividad, la enfermedad de Parkinson y la esquizofrenia pueden estar asociadas a la forma en que percibimos el paso del tiempo. Y también explicaría por qué en un accidente de automóvil tres segundos perecen tres minutos o incluso de qué forma algunas drogas (como la cocaína) producen una sensación de velocidad, mientras otras, como la marihuana, nos hacen sentir que el tiempo transcurre más lentamente.
Todo esto demuestra que el truco de Mike Hall para hacer que su juego de squash sea mejor es posible. De alguna manera, Hall puede hacer que su ritmómetro funcione a una mayor velocidad, haciendo que su percepción de la realidad cambie, y que fenómenos que duran segundos en el "tiempo normal", a él le parezcan minutos. No es algo tan descabellado, simplemente es el equivalente biológico de usar un cronometro que marche más rápido: si medimos con él la velocidad de un objeto cualquiera, este parecerá viajar más lentamente, ya que tardará más cantidad de "segundos rápidos" para recorrer una distancia determinada.
Un dato interesante sobre este temas es que la existencia de algún cronometro interno ya había sido sugerida hace mas de 70 años. Un psicólogo estadounidense, Hudson Hoagland, escuchó a su mujer quejarse de que su marido se había marchado de la habitación durante mucho tiempo, cuando en realidad había salido sólo un momento. La señora Hoagland estaba padeciendo una fiebre intensa, y era cuidada por su marido.
Picado por la curiosidad, el psicólogo le pidió a su mujer que le dijera cuándo había pasado un minuto. Solo 37 segundos más tarde ella dijo que ya había pasado el tiempo. Puesto a investigar, Hoagland descubrió que medida que subía su temperatura, la percepción del tiempo de su mujer era aun más lenta (su cronometro funcionaba más rápido, como el de Hall).Más tarde también pudo determinarse que haciendo descender la temperatura del cuerpo de una persona en dos o tres grados se podía acelerar el sentido subjetivo del tiempo (o sea, disminuir la velocidad del ritmómetro).
Dado que hay una correlación entre la cantidad de dopamina y la percepción del paso del tiempo, y que los niveles de esta sustancia en el cerebro disminuyen con la edad, el sistema nervioso y su ritmómetro se hacen más lentos al envejecer. Esto explica porque los ancianos a menudo confunden el tiempo. Los experimentos demuestran que cuanto más viejo se hace uno, más se tiene la impresión de que el tiempo vuela.
Meck cree que con todos estos conocimientos nuevos sobre la forma en que funciona nuestra percepción temporal sería posible entrenar el cerebro para que crea que el tiempo transcurre más o menos rápidamente. O utilizar alguna medicina que tenga el mismo efecto. Esto haría posible que el hombre maneje de una forma mucho más eficiente su posesión más apreciada: el tiempo.
Fuente: neoteo.com 1.- Nota del Boletín Mentat: Mediante hipnosis, los reportes señalan tareas cognitivas realizadas en segundos cuando en estado normal la misma tarea requería media hora. (Experimentos realizados con violinistas en Time distortion in hypnosis, de M. Erickson y L. F Cooper, posteriormente referenciados en The Natural History of the Mind, de Gordon R. Taylor) Recomienda este boletín Suscribe a un amigo para que reciba este boletín gratuito Maestros
La actitud creativa termina con los lamentos y las excusas. Es calidad de percepción, acción inteligente que nos permite superar los conflictos con la riqueza de alternativas que nos ofrece cada situación.
La creatividad despierta el poder que duerme en nuestra imaginación; es osadía, aventura para descubrir y aprender de los cambios; es respuesta hábil, no impotencia explicada o reclamo por lo que nos falta.
Hace años, un supervisor visitó una escuela primaria. En su recorrida observó algo que le llamó poderosamente la atención: una maestra estaba atrincherada atrás de su escritorio, los alumnos hacían gran desorden; el cuadro era caótico.
Decidió presentarse:
- "Permiso, soy el supervisor de turno...¿algún problema?"
- "Estoy abrumada señor, no se qué hacer con estos chicos... No tengo láminas, el Ministerio no me manda material didáctico, no tengo nada nuevo que mostrarles ni qué decirles..."
El supervisor, que era un docente de alma, vio un corcho en el desordenado escritorio. Lo tomó y con aplomo se dirigió a los chicos:
- "¿Qué es esto?"
- "Un corcho señor"... gritaron los alumnos sorprendidos.
- "Bien, ¿De dónde sale el corcho?"
- "De la botella señor. Lo coloca una máquina...", "del alcornoque, de un árbol .... "de la madera...", respondían animosos los niños.
- "¿Y qué se puede hacer con madera?", continuaba entusiasta el docente.
- "Sillas...", "una mesa...", "un barco..."
- "Bien, tenemos un barco. ¿Quién lo dibuja? ¿Quién hace un mapa en el pizarrón y coloca el puerto más cercano para nuestro barquito? Escriban a qué provincia argentina pertenece. ¿Y cuál es el otro puerto más cercano? ¿A qué país corresponde? ¿Qué poeta conocen que allí nació? ¿Qué produce esta región? ¿Alguien recuerda una canción de este lugar?" Y comenzó una tarea de geografía, de historia, de música, economía, literatura, religión, etc.
La maestra quedó impresionada. Al terminar la clase le dijo conmovida:
- "Señor, nunca olvidaré lo que me enseñó hoy. Muchas Gracias".
Pasó el tiempo. El supervisor volvió a la escuela y buscó a la maestra. Estaba acurrucada atrás de su escritorio, los alumnos otra vez en total desorden...
- "Señorita... ¿Qué pasó? ¿No se acuerda de mí?"
- "Sí señor, ¡cómo olvidarme! Qué suerte que regresó. No encuentro el corcho ¿Dónde lo dejó?"
Enrique Mariscal
Recomienda este boletín Suscribe a un amigo para que reciba este boletín gratuito "La educación no es llenar el cubo, sino encender el fuego."
William Butler Yeats
"Lo que conduce y arrastra al mundo no son las máquinas sino las ideas."
Víctor Hugo
"El único realista de verdad es el visionario."
Federico Fellini Recomienda este boletín Suscribe a un amigo para que reciba este boletín gratuito El tiempo no existe ¿Realmente existe el tiempo o simplemente es una ilusión que nuestro cerebro crea para explicar los cambios?... La flecha del tiempo apunta siempre en una dirección: El futuro... sin embargo, ¿es un eje real en el que nos movemos o solamente una invención psicológica para enfrentarnos al fluir de los acontecimientos?. Documental de Redes   A diferencia del lenguaje articulado, los símbolos son entes sutiles, de significado enteramente sugestivo, espiritual y trascendente. Los símbolos se refieren a un mundo espiritual e imaginario que se ha manifestado en una extensísima tradición cultural. Todo símbolo aparece con un significado que señala un sentido trascendente. Los mitos están llenos de símbolos y las alegorías se sirven de ellos. Los símbolos sugieren lo que no puede presentarse directamente. El alcance universal de los símbolos se nos hará evidente, más de una vez, de manera sorprendente. El Barro
El barro, como símbolo, significa la unión de un principio puramente receptivo (tierra) con el poder de transición y transformación (agua). El barro es considerado como el medio típico para la aparición de toda clase de asuntos. Su plasticidad es, por lo tanto, una de sus características esenciales, y está relacionado, por analogía, con procesos biológicos y estados nacientes. Hola amigo/a, hoy te regalamos:  Titulo: El libro del convaleciente Autor: Enrique Jardiel Poncela Reseña:
El libro del convaleciente es una muestra variadísima de las múltiples dotes literarias que han hecho de Enrique Jardiel Poncela el autor de literatura de humor por excelencia en español y uno de los más traducidos a otras lenguas.
Una línea uniforme nos lleva por todas las páginas de este libro: la humorística, con todas sus facetas y en todas sus formas.
"Inyecciones de alegría" es el subtítulo de esta obra, y, en efecto, su lectura lleva al ánimo la tonicidad, el alivio y el aliento placenteros, que son frutos de la alegría. Descarga: http://www.mentat.com.ar/ebooks/convaleciente.zip Los e-books estarán disponibles para bajar durante los siguientes 15 días de la emisión del boletín. ESCUELA DE EDUCACIÓN MENTAL www.mentat.com.ar PON TU MENTE EN MODO AVANZADO
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